{"id":3296,"date":"2021-09-13T18:17:45","date_gmt":"2021-09-13T21:17:45","guid":{"rendered":"https:\/\/radar.ibegesp.org.br\/?p=3296"},"modified":"2024-07-02T21:06:12","modified_gmt":"2024-07-03T00:06:12","slug":"gestao-do-desempenho-no-setor-publico-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/radar.ibegesp.org.br\/gestao-do-desempenho-no-setor-publico-2\/","title":{"rendered":"GEST\u00c3O DO DESEMPENHO NO SETOR P\u00daBLICO"},"content":{"rendered":"\n

Gest\u00e3o de pessoas e recursos humanos<\/h2>\n\n\n\n
\"\"\/<\/figure>\n\n\n\n

A Mais Ibegesp traz o necess\u00e1rio debate sobre as dificuldades de se valorizar e estimular uma \u201ccultura do m\u00e9rito\u201d na gest\u00e3o p\u00fablica brasileira, aplic\u00e1veis nos processos de gest\u00e3o de desempenho e poss\u00edveis formas de transpor estes obst\u00e1culos. Identificar os fatores que minimizam esta cultura auxilia gestores e servidores a enfrentarem os desafios de forma mais real\u00edstica e, assim, a utilizar os instrumentos de gest\u00e3o de desempenho a seu favor, considerando desde o in\u00edcio as eventuais limita\u00e7\u00f5es e restri\u00e7\u00f5es para sua real efetiva\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Gest\u00e3o de desempenho: aspectos centrais gerais <\/strong><\/p>\n\n\n\n

A gest\u00e3o de desempenho pode ser resumida, no nosso entender, como um processo de gest\u00e3o de expectativas sobre a atua\u00e7\u00e3o e\/ou resultados da organiza\u00e7\u00e3o, de suas unidades constituintes e dos indiv\u00edduos. N\u00e3o se restringe \u00e0 avalia\u00e7\u00e3o como um passo final, \u00e9 um processo. <\/p>\n\n\n\n

\u00c9 importante destacar nesse processo o feedback cont\u00ednuo. Um processo de gest\u00e3o do desempenho sem feedback \u00e9 in\u00fatil porque se despende esfor\u00e7o para fazer a medi\u00e7\u00e3o, mas n\u00e3o se d\u00e1 \u00e0 pessoa que realizou a atividade a oportunidade de melhorar.<\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/figure>\n\n\n\n

Para as organiza\u00e7\u00f5es em geral, a primeira sugest\u00e3o para minimizar os impactos dos erros de avalia\u00e7\u00e3o \u00e9 entender bem os problemas e diagnosticar quais deles de fato ocorrem na organiza\u00e7\u00e3o. A segunda \u00e9 escolher o m\u00e9todo correto, dadas as finalidades e objetivos. Uma terceira \u00e9 o treinamento para evitar os erros. E a quarta sugest\u00e3o \u00e9 manter alguma forma de registro regular, que promova um real acompanhamento do desempenho e das expectativas a respeito. <\/p>\n\n\n\n

Os fatores de avalia\u00e7\u00e3o devem ser claramente definidos e os instrumentos exemplificarem a\u00e7\u00f5es observ\u00e1veis, de maneira que possam servir como indicadores de desempenho e referenciais seguros para atribui\u00e7\u00e3o de escores.<\/p>\n\n\n\n

Aspectos do contexto que afetam a gest\u00e3o de desempenho no servi\u00e7o p\u00fablico<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Alguns aspectos cr\u00edticos, t\u00edpicos do servi\u00e7o p\u00fablico, devem ser agregados aos fatores de car\u00e1ter geral, apontados anteriormente:<\/em><\/p>\n\n\n\n

  • Forma\u00e7\u00e3o do quadro de pessoal<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n

    Uma caracter\u00edstica b\u00e1sica do quadro de pessoal das administra\u00e7\u00f5es p\u00fablicas \u00e9 a baixa rotatividade dos servidores, e como consequ\u00eancia elevado tempo m\u00e9dio de casa. Se por um lado esse fator \u00e9 importante para a forma\u00e7\u00e3o de profissionais em \u00e1reas espec\u00edficas, dadas as peculiaridades dos servi\u00e7os p\u00fablicos, essa caracter\u00edstica pode ser a base de um processo de acomoda\u00e7\u00e3o decorrente da estabilidade proporcionada, das vantagens adquiridas, da falta de cobran\u00e7a do desempenho, entre outros.<\/p>\n\n\n\n

    •  Tend\u00eancia a uma postura reativa<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n

      A falta de um processo s\u00f3lido e participativo do planejamento dessas organiza\u00e7\u00f5es acentua a situa\u00e7\u00e3o abordada no item anterior, inibe posturas proativas, dado que os servidores n\u00e3o se sentem respons\u00e1veis pelos resultados e os leva a \u201cesperar pelas decis\u00f5es da dire\u00e7\u00e3o\u201d. Isso minimiza um dos efeitos positivos do poss\u00edvel aproveitamento de pessoal interno para cargos de gest\u00e3o, situa\u00e7\u00e3o que poderia equilibrar altera\u00e7\u00f5es bruscas de planos de a\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

      • Efetividade da posi\u00e7\u00e3o de gest\u00e3o<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n

        \u200b<\/strong>A transitoriedade nas posi\u00e7\u00f5es de gest\u00e3o inibe, em geral, posturas mais r\u00edgidas, principalmente na cobran\u00e7a de desempenho, por que, dentre outros motivos, o gestor pode ser destitu\u00eddo da posi\u00e7\u00e3o hier\u00e1rquica, passando a ser o subordinado em um <\/p>\n\n\n\n

        segundo momento. Essa situa\u00e7\u00e3o cria uma cultura de excessiva prud\u00eancia nas decis\u00f5es com respeito aos subordinados e de acobertamento m\u00fatuo. Muitas vezes instala-se uma cultura de leni\u00eancia, na qual o competente, o indiferente, o descomprometido e o incompetente, todos, sem distin\u00e7\u00e3o, recebem avalia\u00e7\u00f5es m\u00e1ximas. Tal situa\u00e7\u00e3o leva a sentimentos de injusti\u00e7a e iniquidade que podem resultar em desmotiva\u00e7\u00e3o e redu\u00e7\u00e3o da produtividade, principalmente dos servidores mais eficientes e mais comprometidos com a organiza\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n

        Mesmo durante o est\u00e1gio probat\u00f3rio, \u00fanico per\u00edodo durante o qual os que n\u00e3o atingem o desempenho necess\u00e1rio podem ser demitidos, a avalia\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 realizada satisfatoriamente, como sugere a \u00ednfima quantidade de demiss\u00f5es durante e ao final desse momento.<\/p>\n\n\n\n

        • Remunera\u00e7\u00e3o<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n

          \u200b<\/strong>Os planos de cargos e sal\u00e1rios seguidos no servi\u00e7o p\u00fablico, principalmente na administra\u00e7\u00e3o direta, baseiam-se quase que exclusivamente na forma\u00e7\u00e3o escolar para hierarquiza\u00e7\u00e3o da remunera\u00e7\u00e3o. \u00c9 de praxe a utiliza\u00e7\u00e3o para promo\u00e7\u00f5es de fatores que nem sempre est\u00e3o correlacionados com o desempenho, tais como antiguidade e pontua\u00e7\u00f5es que levam em conta aspectos objetivos, mas que n\u00e3o s\u00e3o proporcionais \u00e0 contribui\u00e7\u00e3o para o atendimento dos objetivos da organiza\u00e7\u00e3o e do pr\u00f3prio desenvolvimento profissional.<\/p>\n\n\n\n

          Todas essas caracter\u00edsticas descritas influenciam, negativamente, o atendimento dos objetivos de efici\u00eancia e efic\u00e1cia buscados pelas organiza\u00e7\u00f5es p\u00fablicas e estabelecem para os servidores um sentimento de impot\u00eancia frente a problemas que se eternizam e que s\u00e3o apenas contornados por v\u00e1rias administra\u00e7\u00f5es, e que, certamente, t\u00eam impacto sobre a gest\u00e3o do desempenho.<\/p>\n\n\n\n

          A presen\u00e7a destas caracter\u00edsticas n\u00e3o pode ser simplesmente ignorada.<\/p>\n\n\n\n

          Alternativas para tratamento das dificuldades da gest\u00e3o de desempenho no setor p\u00fablico <\/strong><\/p>\n\n\n\n

          \u00c9 poss\u00edvel relacionar algumas alternativas para o tratamento mais espec\u00edfico das dificuldades da gest\u00e3o de desempenho no setor p\u00fablico, considerando tamb\u00e9m as indica\u00e7\u00f5es gerais de endere\u00e7amento dos problemas t\u00edpicos da gest\u00e3o de desempenho j\u00e1 abordadas anteriormente:<\/p>\n\n\n\n

          Tratar a gest\u00e3o de desempenho como um processo, e n\u00e3o como um evento de avalia\u00e7\u00e3o. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Se a avalia\u00e7\u00e3o de desempenho for tratada como um evento isolado no tempo o que ser\u00e1 refor\u00e7ado ser\u00e1 que a avalia\u00e7\u00e3o \u00e9 um julgamento, enfatizando a rela\u00e7\u00e3o puni\u00e7\u00e3o e\/ou recompensa e tornando o momento da avalia\u00e7\u00e3o uma mera negocia\u00e7\u00e3o por notas mais altas, mesmo que isso n\u00e3o signifique automaticamente um aumento salarial. <\/p>\n\n\n\n

          Quando o gestor se dedica somente ao evento de avalia\u00e7\u00e3o, sua legitimidade como gestor tende a se fragilizar, pois em um curto espa\u00e7o de tempo precisa colher e analisar elementos para fazer a avalia\u00e7\u00e3o. Isso aumenta o risco de incorrer em uma barganha de notas \u2013 se quiser ser mais rigoroso \u2013 ou ser a chave para uma postura amena, de contemporizar os problemas, justificar os desempenhos e tentar ficar \u201cbem com todo mundo\u201d: ou seja, uma fuga do tratamento da quest\u00e3o do desempenho. <\/p>\n\n\n\n

          Por outro lado, se respeitados os passos definidos no ciclo de gest\u00e3o, as cobran\u00e7as do gestor sobre o desempenho da equipe tendem a ser leg\u00edtimas, pois ser\u00e3o de conhecimento m\u00fatuo no in\u00edcio e pass\u00edveis de monitoramento ao longo do ciclo, o que dar\u00e1 oportunidades para que o servidor tente melhorar o seu desempenho gradualmente.<\/p>\n\n\n\n

          Desenvolver instrumentos de gest\u00e3o de desempenho coerentes e com finalidades claras. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

          O uso de instrumentos que privilegiem situa\u00e7\u00f5es observ\u00e1veis no trabalho e minimizem percep\u00e7\u00f5es individuais do avaliador pode colaborar para a legitimidade do processo. Muitas vezes, nas organiza\u00e7\u00f5es p\u00fablicas, os sistemas de avalia\u00e7\u00e3o de desempenho s\u00e3o elaborados sem grande refinamento em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s suas consequ\u00eancias, o que gera dificuldades de entendimento dos gestores e demais profissionais. <\/p>\n\n\n\n

          \u00c9 preciso que, antes de qualquer implanta\u00e7\u00e3o, a organiza\u00e7\u00e3o – seus dirigentes e \u00e1rea de RH – reflita sobre quais os prop\u00f3sitos priorit\u00e1rios e, ent\u00e3o, possa escolher e elaborar os instrumentos mais adequados. <\/p>\n\n\n\n

          Zelar pelo cumprimento dos prop\u00f3sitos definidos e relacionar os resultados da gest\u00e3o de desempenho com o atendimento aos objetivos da unidade e dos gestores. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Al\u00e9m de comunicar ou \u201cvender\u201d a ideia de que a gest\u00e3o de desempenho \u00e9 necess\u00e1ria e \u00fatil, cabe \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o, ao longo do tempo, zelar pelo cumprimento dos seus prop\u00f3sitos e finalidades, bem como reconhecer como os instrumentos ajudaram no alcance de objetivos e resultados empresariais. <\/p>\n\n\n\n

          Considerar a separa\u00e7\u00e3o das finalidades que demandam decis\u00f5es absolutas daquelas que demandam compara\u00e7\u00f5es entre pessoas<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          A quest\u00e3o das consequ\u00eancias das avalia\u00e7\u00f5es \u00e9 fundamental pois, muitas vezes, algumas finalidades das avalia\u00e7\u00f5es podem ser contradit\u00f3rias, ou t\u00e3o fortes, que acabam por prejudicar outras finalidades. O caso t\u00edpico \u00e9 o falso paradoxo entre duas das <\/p>\n\n\n\n

          finalidades principais do processo: desenvolvimento e melhoria versus remunera\u00e7\u00e3o e reconhecimento. Um sistema de gest\u00e3o pode ter as duas finalidades quando tratadas de forma distinta e utilizadas em momentos apropriados a cada uma. <\/p>\n\n\n\n

          O papel do gestor como orientador do desenvolvimento e desempenho da equipe: se a decis\u00e3o de remunera\u00e7\u00e3o estiver nos \u201ccora\u00e7\u00f5es e mentes\u201d no momento do feedback<\/p>\n\n\n\n

           individual, fica muito dif\u00edcil para o gestor trazer para o debate o assunto desenvolvimento. Assim, como alternativa, algumas organiza\u00e7\u00f5es separam as discuss\u00f5es e decis\u00f5es que n\u00e3o demandam que o gestor compare os profissionais entre si, como no caso das a\u00e7\u00f5es de desenvolvimento, daquelas que demandam compara\u00e7\u00f5es, como \u00e9 o caso das a\u00e7\u00f5es de reconhecimento.<\/p>\n\n\n\n

          Aperfei\u00e7oamento nos crit\u00e9rios e processos de sele\u00e7\u00e3o gerencial. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Uma das oportunidades de melhoria est\u00e1 nos crit\u00e9rios de sele\u00e7\u00e3o de profissionais do quadro para assumirem posi\u00e7\u00e3o de gerenciamento. Em algumas institui\u00e7\u00f5es p\u00fablicas com que os autores interagiram, n\u00e3o foi raro escutar dos principais dirigentes reclama\u00e7\u00f5es de que \u00e9 dif\u00edcil \u201cprestigiar\u201d o quadro nas nomea\u00e7\u00f5es para posi\u00e7\u00f5es gerenciais, pela aus\u00eancia de informa\u00e7\u00f5es sobre os perfis dos gestores atuais e dos demais profissionais que poderiam ocupar as posi\u00e7\u00f5es. <\/p>\n\n\n\n

          Come\u00e7a-se a observar, no entanto, alguns exemplos de organiza\u00e7\u00f5es do setor p\u00fablico que implantaram processos internos bem estruturados de sele\u00e7\u00e3o para o preenchimento de vagas de gestores, permitindo ampla participa\u00e7\u00e3o dos interessados e transpar\u00eancia nos crit\u00e9rios para defini\u00e7\u00e3o dos escolhidos. <\/p>\n\n\n\n

          Combinado a um processo de sele\u00e7\u00e3o gerencial criterioso e de gest\u00e3o de desempenho institucionalizando e regular, cria-se um contexto em que a troca aleat\u00f3ria e maci\u00e7a dos gestores \u00e9 desestimulada<\/p>\n\n\n\n

          Patroc\u00ednio da alta administra\u00e7\u00e3o versus institucionaliza\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o de desempenho. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

          O papel da alta administra\u00e7\u00e3o \u00e9 crucial em v\u00e1rios processos e tamb\u00e9m o \u00e9 na gest\u00e3o do desempenho. Assim, o patroc\u00ednio da alta administra\u00e7\u00e3o \u00e9 condi\u00e7\u00e3o importante para a efetividade da gest\u00e3o do desempenho. Cabe relembrar que a rotatividade da alta administra\u00e7\u00e3o pode dificultar uma continuidade coerente dos esfor\u00e7os de gest\u00e3o de desempenho, mas, na medida em que os itens anteriores sejam observados, a tend\u00eancia \u00e9 de maior institucionaliza\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o de desempenho, por meio do refor\u00e7o do papel gerencial tamb\u00e9m no n\u00edvel t\u00e1tico e da comunica\u00e7\u00e3o dos ganhos com o processo. No momento de mudan\u00e7a de gest\u00e3o, esses s\u00e3o elementos que podem influenciar os novos dirigentes no sentido da continuidade dos esfor\u00e7os.<\/p>\n\n\n\n

          Estimular uma postura proativa dos servidores.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Neste item, a sugest\u00e3o \u00e9 criar meios e est\u00edmulos para que os servidores assumam uma postura mais proativa e engajada em busca de seu desenvolvimento e resultados. Muitas vezes as defini\u00e7\u00f5es estreitas dos cargos e o olhar apenas para a escolaridade acabam por ignorar que, ao longo de sua vida profissional, um servidor pode gradualmente assumir atividades mais complexas e de maior responsabilidade. Os planos de cargos tradicionais do setor p\u00fablico n\u00e3o estimulam o engajamento, principalmente se o gestor avalia todos da equipe de forma igual ou complacente. Assim, uma oportunidade de melhoria ligada ao tema da gest\u00e3o de desempenho est\u00e1 na utiliza\u00e7\u00e3o de ferramentas de avalia\u00e7\u00e3o de desenvolvimento que ajudem a observar e diferenciar as atua\u00e7\u00f5es dos profissionais conforme a complexidade de atua\u00e7\u00e3o e, assim, permitam com que esta situa\u00e7\u00e3o possa ser reconhecida e recompensada. Essa medida tamb\u00e9m cria uma forma alternativa de crescimento \u00e0 assun\u00e7\u00e3o de fun\u00e7\u00f5es gratificadas, o que pode ajudar no melhor aproveitamento dos perfis individuais, mais gerenciais ou mais t\u00e9cnicos.<\/p>\n\n\n\n

          \"\"\/<\/figure>\n\n\n\n

          “A necessidade de zelar pelo cumprimento dos prop\u00f3sitos da gest\u00e3o de desempenho aparece como fonte de sua credibilidade e condi\u00e7\u00e3o para sua efetividade.\u201c<\/p>\n\n\n\n

          Orsi & Machado<\/p>\n\n\n\n

          Muitos avaliados podem ter receios quanto ao que realmente est\u00e1 por tr\u00e1s das avalia\u00e7\u00f5es; cabe identificar o que o os indiv\u00edduos podem ganhar com o processo, comunicar com intensidade tais fatores e valorizar aqueles indiv\u00edduos que obt\u00eam tais ganhos. Novamente, a necessidade de zelar pelo cumprimento dos prop\u00f3sitos da gest\u00e3o de desempenho aparece como fonte de sua credibilidade e condi\u00e7\u00e3o para sua efetividade. <\/p>\n\n\n\n

          Essas sugest\u00f5es de tratamento dos problemas apontadas, sem a pretens\u00e3o de se traduzirem em f\u00f3rmulas m\u00e1gicas ou universais, mas como inspira\u00e7\u00e3o para que os gestores p\u00fablicos lidem com seu contexto espec\u00edfico e possam obter maior efetividade na gest\u00e3o do desempenho.<\/p>\n\n\n\n

          Este artigo \u00e9 um resumo da publica\u00e7\u00e3o: ORSI, A.; MACHADO. C. Gest\u00e3o do desempenho no setor p\u00fablico: um panorama das dificuldades e alternativas para seu tratamento. In: SANTOS, T.S., BASSOTTI, I.M., TEIXEIRA, H.J. (Org.). M\u00e9rito, Desempenho e Resultados – Ensaios sobre gest\u00e3o de pessoas para o setor p\u00fablico. pg.193233. 1\u00aa. Edi\u00e7\u00e3o. S\u00e3o Paulo. FIA\/USP. 201<\/em><\/h4>\n\n\n\n
          \"\"\/<\/figure>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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