Inserido neste contexto, h\u00e1 o fato de que n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil definir o que \u00e9 lideran\u00e7a e quais as compet\u00eancias essenciais para um l\u00edder. Isto depende das especificidades econ\u00f4micas, sociais, temporais e, inclusive, do ponto de vista do pesquisador. Por este motivo, a proposta deste artigo \u00e9 refletir sobre o que acontece no mundo, analisar o cen\u00e1rio nacional e mostrar como voc\u00ea, leitor(a), pode contribuir para a solidifica\u00e7\u00e3o de uma lideran\u00e7a consciente e eficaz.<\/p>\n\n\n\n CEN\u00c1RIO MUNDIAL<\/strong><\/p>\n\n\n\n Segundo um relat\u00f3rio<\/em><\/strong><\/a> da Organiza\u00e7\u00e3o de Coopera\u00e7\u00e3o e Desenvolvimento Econ\u00f4mico (OCDE) publicado em setembro de 2019, os desafios de lideran\u00e7a s\u00e3o agravados pelo fato de que em muitas \u00e1reas, os servi\u00e7os p\u00fablicos s\u00e3o dificultados por sistemas, pol\u00edticas e pr\u00e1ticas de emprego que foram projetados para um contexto ultrapassado<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Esses desafios se tornam mais agudos em um contexto de mudan\u00e7as cada vez mais r\u00e1pidas e disruptivas, impulsionadas em parte por uma sociedade e uma economia crescentemente digitais, incluindo o pr\u00f3prio setor p\u00fablico. V\u00ea-se que os cidad\u00e3os esperam que os servi\u00e7os prestados pela Gest\u00e3o P\u00fablica aproveitem as oportunidades apresentadas pelas tecnologias digitais, salvaguardando sua privacidade e bem-estar, de forma \u00e9tica e sustent\u00e1vel. Para tanto, s\u00e3o necess\u00e1rias habilidades, ferramentas e comportamentos inovadores que levem em conta toda esta demanda e agilidade.<\/strong><\/p>\n\n\n\n No estudo mencionado, a OCDE recomenda que os pa\u00edses encontrem maneiras de promover servidores<\/strong> \u201cconsiderando crit\u00e9rios baseados no m\u00e9rito e procedimentos transparentes na nomea\u00e7\u00e3o de servidores p\u00fablicos de n\u00edvel s\u00eanior, responsabilizando-os pelo desempenho\u201d. Para al\u00e9m disso, indica-se o desenvolvimento de \u201ccapacidades de lideran\u00e7a dos funcion\u00e1rios p\u00fablicos atuais e potenciais de n\u00edvel s\u00eanior.\u201d<\/p>\n\n\n\n BRASIL E BARREIRAS<\/strong><\/p>\n\n\n\n Trazendo este desafio para o Brasil, \u00e9 preciso ter em mente que se pode encontrar barreiras no que concerne \u00e0 nomea\u00e7\u00e3o e \u00e0 implanta\u00e7\u00e3o de uma gest\u00e3o por meritocracia no contexto de desenvolvimento de lideran\u00e7as. Entretanto, se eliminadas outras poss\u00edveis barreiras, torna-se mais f\u00e1cil chegar ao pr\u00f3ximo passo: o desenvolvimento propriamente dito. Veja a seguir alguns exemplos de obst\u00e1culos a serem superados:<\/p>\n\n\n\n – \u201cLideran\u00e7a \u00e9 algo nato\u201d.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nas conversas sobre este assunto, \u00e9 frequente que se fale sobre um \u201calgo mais\u201d quase m\u00edtico, inexplic\u00e1vel, capaz de tornar uma lideran\u00e7a eficaz. Afinal, quem nunca ouviu frases como \u201cMaria \u00e9 uma l\u00edder nata\u201d, \u201cquando Jo\u00e3o fala, n\u00e3o h\u00e1 quem n\u00e3o se sinta motivado\u201d? O que ideias do tipo indicam \u00e9 que muitas pessoas acreditam em um l\u00edder que nasceu pronto para esta fun\u00e7\u00e3o, mas contrariando este senso comum, \u00e9 poss\u00edvel ver que a lideran\u00e7a se constr\u00f3i na pr\u00e1tica, no dia a dia.<\/strong><\/p>\n\n\n\n – \u201cMeu chefe n\u00e3o podia estar nesta fun\u00e7\u00e3o\u201d.<\/strong><\/p>\n\n\n\n O termo \u201cchefia\u201d ainda est\u00e1 muito presente no inconsciente, nos documentos, nos descritivos de cargos e no vocabul\u00e1rio de muitos servidores p\u00fablicos. Mesmo quando se sabe a especificidade do conceito, a repeti\u00e7\u00e3o do termo n\u00e3o contribui para a distin\u00e7\u00e3o e evolu\u00e7\u00e3o que o papel merece. \u00c9 preciso ter em mente que nem sempre um l\u00edder \u00e9 um chefe e vice-versa. Pode ser que os pap\u00e9is estejam concentrados em uma pessoa, mas quando isto n\u00e3o ocorre os problemas podem ser catastr\u00f3ficos. Problemas de ego e\/ou defini\u00e7\u00e3o de pap\u00e9is levam a atrasos em processos, perda de foco no que tem de ser entregue e, consequentemente, a n\u00e3o entrega de servi\u00e7o ao cidad\u00e3o. \u00c9 importante que o chefe saiba de alguma forma que n\u00e3o se enquadra como um l\u00edder ou receba um tratamento para se tornar um.<\/p>\n\n\n\n – \u201cAs t\u00e9cnicas de motiva\u00e7\u00e3o e engajamento n\u00e3o s\u00e3o para a Administra\u00e7\u00e3o P\u00fablica, funcionam somente na Inciativa Privada\u201d.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Isto em parte \u00e9 verdadeiro, visto que a burocracia, caracter\u00edstica inerente ao servi\u00e7o p\u00fablico, adicionada \u00e0 indisponibilidade de recursos financeiros, dificulta algumas a\u00e7\u00f5es. Entretanto, ser l\u00edder vai al\u00e9m de processos. Liderar \u00e9 influenciar e engajar pessoas com foco no resultado. A burocracia n\u00e3o limita a pr\u00e1tica de valores de lideran\u00e7a. Veja como diversos autores a definem:<\/p>\n\n\n\n Para Rowe (2002) a lideran\u00e7a estrat\u00e9gica \u00e9 a capacidade de influenciar pessoas a tomar decis\u00f5es, aumentar a viabilidade e promover a estabilidade financeira em curto prazo. Visto que essa capacidade de influ\u00eancia se d\u00e1 de forma volunt\u00e1ria e passa a ser rotineira no dia-a-dia da lideran\u00e7a.<\/em><\/p>\n\n\n\n Spector (2006) traz uma defini\u00e7\u00e3o mais sucinta, referindo-se apenas como uma influ\u00eancia sobre pessoas dentro das organiza\u00e7\u00f5es<\/em><\/p>\n\n\n\n Para Robbins (2000) lideran\u00e7a \u00e9 o processo de influ\u00eancia, do qual suas a\u00e7\u00f5es facilitam a movimenta\u00e7\u00e3o de um grupo a atingir uma meta comum a todos.<\/em><\/p>\n\n\n\n Bruce (2006) segue a mesma linha de pensamento do qual concorda que \u00e9 um processo de influ\u00eancia de um indiv\u00edduo aos demais para alcan\u00e7ar um objetivo comum.<\/em><\/p>\n\n\n\n A LIDERAN\u00c7A ADAPTATIVA<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ao ler um artigo como este muitos esperam uma receita de bolo, mas corroborando com o in\u00edcio deste texto \u2013 em que se aponta as r\u00e1pidas mudan\u00e7as no mundo e na sociedade, adicionadas \u00e0s dificuldades na escolha e desenvolvimento de l\u00edderes que permeiam nossa legisla\u00e7\u00e3o e cultura \u2013 \u00e9preciso lan\u00e7ar m\u00e3o do conceito criado por Ronald Heifetz, consultor e professor da Harvard University, de Lideran\u00e7a Adaptativa<\/strong>. Durante os \u00faltimos 30 anos, Heifetz vem se dedicando a estudar uma nova forma de lideran\u00e7a baseada principalmente no conceito de que o mundo est\u00e1 em constante transforma\u00e7\u00e3o e de que um l\u00edder precisa ter a capacidade de mobilizar pessoas para que elas consigam se adaptar a novas realidades de forma r\u00e1pida e possam resolver os problemas que surgem de maneira eficiente. Para Heifetz, liderar deixou de ter rela\u00e7\u00e3o com autoridade e poder, passando a ser a habilidade de mobiliza\u00e7\u00e3o, gerenciamento de pessoas e criatividade<\/strong>. Para coloc\u00e1-la em pr\u00e1tica, o autor estabelece 4 passos em um plano macro:<\/p>\n\n\n\n \u00c9 poss\u00edvel notar que o l\u00edder \u00e9 aquele que consegue manter a identidade de seus comandados, sejam eles um grupo de funcion\u00e1rios ou uma comunidade, e, ainda assim, os convence do quanto, \u00e0s vezes, \u00e9 preciso adotar novas pr\u00e1ticas e formas de pensar para que consigam progredir mesmo diante de desafios que mudam a toda hora. Seu papel n\u00e3o \u00e9 maternal e sim pedag\u00f3gico.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Posto isto, \u00e9 preciso ter em mente que as compet\u00eancias desejadas dos l\u00edderes dependem das caracter\u00edsticas das organiza\u00e7\u00f5es. Ou seja: um excelente l\u00edder em uma organiza\u00e7\u00e3o n\u00e3o ser\u00e1 necessariamente um bom l\u00edder em outra.<\/p>\n\n\n\n Ainda, \u00e9 importante salientar que a lideran\u00e7a pode e deve ser desenvolvida. Algumas pessoas inconscientemente (posteriormente conscientemente) desenvolvem t\u00e9cnicas de engajamento e influ\u00eancia nas equipes com foco nos resultados pretendidos de forma aut\u00f4noma e\/ou intuitiva. Entretanto, isto pode se perder ao longo da carreira ou passar por alguns desafios que necessitem de lapida\u00e7\u00e3o. Diante disto, \u00e9 v\u00e1lido lembrar que a nega\u00e7\u00e3o de um processo de desenvolvimento de lideran\u00e7a vai al\u00e9m da entrega do n\u00e3o servi\u00e7o ao cidad\u00e3o, afetando diretamente a sa\u00fade dos liderados e a pr\u00f3pria sa\u00fade do l\u00edder<\/strong>. Os processos de desenvolvimento de lideran\u00e7a guiados otimizam a curva de aprendizagem e permitem descobrir novos caminhos que v\u00e3o al\u00e9m deste artigo ou qualquer livro. Nada est\u00e1 posto, a n\u00e3o ser a mudan\u00e7a.<\/strong><\/p>\n\n\n\n CONTRAPONTO IMPORTANTE<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m da compet\u00eancia adaptativa \u00e9 de fundamental import\u00e2ncia que o l\u00edder tenha conhecimento t\u00e9cnico, mesmo que macro, do processo que gerencia. T\u00e3o comum quanto existir l\u00edderes sem habilidades essenciais como comunica\u00e7\u00e3o e empatia, \u00e9 ver l\u00edderes nomeados para departamentos ou setores em que n\u00e3o possuem o m\u00ednimo de conhecimento t\u00e9cnico. Neste caso, o l\u00edder se torna \u201cref\u00e9m\u201d de um ou mais funcion\u00e1rios, deturpando suas decis\u00f5es e escolhas, al\u00e9m de n\u00e3o conseguir engajamento e valida\u00e7\u00e3o de suas ideias.<\/em><\/p>\n\n\n\n REFER\u00caNCIAS BIBLIOGR\u00c1FICAS<\/strong><\/p>\n\n\n\n OCDE. Innovation Skills and Leadership in Brazil’s public sector<\/em>. In: Working Party on Public Employment and Management. 2019.<\/p>\n\n\n\n WERNECK, Ticiana. Lideran\u00e7a adaptativa: por que quase ningu\u00e9m faz. Dispon\u00edvel em: <https:\/\/www.hsm.com.br\/\/srv\/htdocs\/wp-content\/uploads\/2016\/08\/Ronald-Heifetz.pdf<\/a>> 2019. Data de acesso em: 10\/03\/2020. <\/p>\n\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/lh4.googleusercontent.com\/CM2cX8Sz3RIAeXU4UTu3Sipf5ZGxQyKJsPumeBwsyml9i-eokM-Gi7bS9FMHBNecoutqJYHcr-ZCeudA_rXfm_qr5IHbnmeqtVNIlmZVSEF-dWFMEPKXXevUD75kNSs7e-CdwG3-=s0\")
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