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Liderança no Serviço Público

Acolhimento, Reflexões e Futuro

É cada vez mais frequente falar de liderança e seu desenvolvimento no serviço público e de técnicas para gerir pessoas. Isto ocorre por uma demanda da sociedade e pela mudança de cenário mundial e nacional. “Líderes no serviço público das democracias modernas vem enfrentando desafios cada vez mais complexos e com isso surgem necessidades” de se repensar as competências dos líderes em seus diferentes níveis de atuação. No Brasil, há uma necessidade premente de inovação e melhoria dos serviços prestados à população diante de um cenário propício à sedimentação de algumas barreiras de desenvolvimento dos líderes.

Inserido neste contexto, há o fato de que não é fácil definir o que é liderança e quais as competências essenciais para um líder. Isto depende das especificidades econômicas, sociais, temporais e, inclusive, do ponto de vista do pesquisador. Por este motivo, a proposta deste artigo é refletir sobre o que acontece no mundo, analisar o cenário nacional e mostrar como você, leitor(a), pode contribuir para a solidificação de uma liderança consciente e eficaz.

CENÁRIO MUNDIAL

Segundo um relatório da Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) publicado em setembro de 2019, os desafios de liderança são agravados pelo fato de que em muitas áreas, os serviços públicos são dificultados por sistemas, políticas e práticas de emprego que foram projetados para um contexto ultrapassado.

Esses desafios se tornam mais agudos em um contexto de mudanças cada vez mais rápidas e disruptivas, impulsionadas em parte por uma sociedade e uma economia crescentemente digitais, incluindo o próprio setor público. Vê-se que os cidadãos esperam que os serviços prestados pela Gestão Pública aproveitem as oportunidades apresentadas pelas tecnologias digitais, salvaguardando sua privacidade e bem-estar, de forma ética e sustentável.  Para tanto, são necessárias habilidades, ferramentas e comportamentos inovadores que levem em conta toda esta demanda e agilidade.

No estudo mencionado, a OCDE recomenda que os países encontrem maneiras de promover servidores “considerando critérios baseados no mérito e procedimentos transparentes na nomeação de servidores públicos de nível sênior, responsabilizando-os pelo desempenho”. Para além disso, indica-se o desenvolvimento de “capacidades de liderança dos funcionários públicos atuais e potenciais de nível sênior.”

BRASIL E BARREIRAS

Trazendo este desafio para o Brasil, é preciso ter em mente que se pode encontrar barreiras no que concerne à nomeação e à implantação de uma gestão por meritocracia no contexto de desenvolvimento de lideranças. Entretanto, se eliminadas outras possíveis barreiras, torna-se mais fácil chegar ao próximo passo: o desenvolvimento propriamente dito. Veja a seguir alguns exemplos de obstáculos a serem superados:

- “Liderança é algo nato”.

Nas conversas sobre este assunto, é frequente que se fale sobre um “algo mais” quase mítico, inexplicável, capaz de tornar uma liderança eficaz. Afinal, quem nunca ouviu frases como “Maria é uma líder nata”, “quando João fala, não há quem não se sinta motivado”? O que ideias do tipo indicam é que muitas pessoas acreditam em um líder que nasceu pronto para esta função, mas contrariando este senso comum, é possível ver que a liderança se constrói na prática, no dia a dia.

- “Meu chefe não podia estar nesta função”.

O termo “chefia” ainda está muito presente no inconsciente, nos documentos, nos descritivos de cargos e no vocabulário de muitos servidores públicos. Mesmo quando se sabe a especificidade do conceito, a repetição do termo não contribui para a distinção e evolução que o papel merece. É preciso ter em mente que nem sempre um líder é um chefe e vice-versa. Pode ser que os papéis estejam concentrados em uma pessoa, mas quando isto não ocorre os problemas podem ser catastróficos. Problemas de ego e/ou definição de papéis levam a atrasos em processos, perda de foco no que tem de ser entregue e, consequentemente, a não entrega de serviço ao cidadão. É importante que o chefe saiba de alguma forma que não se enquadra como um líder ou receba um tratamento para se tornar um.

- “As técnicas de motivação e engajamento não são para a Administração Pública, funcionam somente na Inciativa Privada”.

Isto em parte é verdadeiro, visto que a burocracia, característica inerente ao serviço público, adicionada à indisponibilidade de recursos financeiros, dificulta algumas ações. Entretanto, ser líder vai além de processos. Liderar é influenciar e engajar pessoas com foco no resultado. A burocracia não limita a prática de valores de liderança. Veja como diversos autores a definem:

Para Rowe (2002) a liderança estratégica é a capacidade de influenciar pessoas a tomar decisões, aumentar a viabilidade e promover a estabilidade financeira em curto prazo. Visto que essa capacidade de influência se dá de forma voluntária e passa a ser rotineira no dia-a-dia da liderança.

Spector (2006) traz uma definição mais sucinta, referindo-se apenas como uma influência sobre pessoas dentro das organizações

Para Robbins (2000) liderança é o processo de influência, do qual suas ações facilitam a movimentação de um grupo a atingir uma meta comum a todos.

Bruce (2006) segue a mesma linha de pensamento do qual concorda que é um processo de influência de um indivíduo aos demais para alcançar um objetivo comum.

A LIDERANÇA ADAPTATIVA

Ao ler um artigo como este muitos esperam uma receita de bolo, mas corroborando com o início deste texto – em que se aponta as rápidas mudanças no mundo e na sociedade, adicionadas às dificuldades na escolha e desenvolvimento de líderes que permeiam nossa legislação e cultura – épreciso lançar mão do conceito criado por Ronald Heifetz, consultor e professor da Harvard University, de Liderança Adaptativa.  Durante os últimos 30 anos, Heifetz vem se dedicando a estudar uma nova forma de liderança baseada principalmente no conceito de que o mundo está em constante transformação e de que um líder precisa ter a capacidade de mobilizar pessoas para que elas consigam se adaptar a novas realidades de forma rápida e possam resolver os problemas que surgem de maneira eficiente. Para Heifetz, liderar deixou de ter relação com autoridade e poder, passando a ser a habilidade de mobilização, gerenciamento de pessoas e criatividade.  Para colocá-la em prática, o autor estabelece 4 passos em um plano macro:

  1. Assuma que você não tem resposta para tudo e sempre faça um diagnóstico do desafio. Ou seja, não se pode ter a mesma solução para desafios parecidos. Digo parecidos, pois o mesmo desafio pode estar em tempo, cenário e pessoas diferentes. É preciso entender o que está acontecendo e onde se quer chegar. Entenda qual o problema/desafio a ser enfrentado e ajuste o que deve ser descartado, mantido e repensado. Aqui existe uma dor de descartar conhecimentos e trabalhos prévios criados por você ou seus colaboradores. É preciso cuidado e ir em frente. Não existe nada estático.
  2. Comunique o desafio adaptativo ao time. Quando falamos de liderança, gestão ou qualquer outra prática dentro da organização, deixar as regras claras sempre aparece como um dos tópicos. Todos precisam saber qual o contexto da mudança ou solicitação e os resultados que precisam ser alcançados. Aqui, acrescenta-se a necessidade de informar como o projeto pode impactar na vida de cada um e quais são seus valores intrínsecos. Não se pode ter preguiça ao comunicar. Comunicar exige técnica, conhecimento, empatia e vontade.
  3. Mobilização. Um líder precisa estar próximo aos liderados para garantir a qualidade da informação que deseja transmitir e para contar com a colaboração do grupo, uma vez que nunca terá todas as respostas. É necessário engajar, inspirar e direcionar os caminhos. Como tratamos aqui da liderança adaptativa, é preciso mencionar que estar no comando requer estar aberto a novas direções alinhadas ao propósito. Ser o “porto seguro” da equipe não é ser imóvel e firme.
  4. Permita que as mudanças criem raízes e permeiem a estrutura geral. Algumas ferramentas e a tecnologia contribuem para que o líder ouça a equipe e mensure os resultados, além de fornecer insights para as próximas decisões. Confira no box a seguir algumas destas ferramentas.

É possível notar que o líder é aquele que consegue manter a identidade de seus comandados, sejam eles um grupo de funcionários ou uma comunidade, e, ainda assim, os convence do quanto, às vezes, é preciso adotar novas práticas e formas de pensar para que consigam progredir mesmo diante de desafios que mudam a toda hora. Seu papel não é maternal e sim pedagógico.

Posto isto, é preciso ter em mente que as competências desejadas dos líderes dependem das características das organizações. Ou seja: um excelente líder em uma organização não será necessariamente um bom líder em outra.

Ainda, é importante salientar que a liderança pode e deve ser desenvolvida. Algumas pessoas inconscientemente (posteriormente conscientemente) desenvolvem técnicas de engajamento e influência nas equipes com foco nos resultados pretendidos de forma autônoma e/ou intuitiva. Entretanto, isto pode se perder ao longo da carreira ou passar por alguns desafios que necessitem de lapidação. Diante disto, é válido lembrar que a negação de um processo de desenvolvimento de liderança vai além da entrega do não serviço ao cidadão, afetando diretamente a saúde dos liderados e a própria saúde do líder. Os processos de desenvolvimento de liderança guiados otimizam a curva de aprendizagem e permitem descobrir novos caminhos que vão além deste artigo ou qualquer livro. Nada está posto, a não ser a mudança.

CONTRAPONTO IMPORTANTE

Além da competência adaptativa é de fundamental importância que o líder tenha conhecimento técnico, mesmo que macro, do processo que gerencia. Tão comum quanto existir líderes sem habilidades essenciais como comunicação e empatia, é ver líderes nomeados para departamentos ou setores em que não possuem o mínimo de conhecimento técnico. Neste caso, o líder se torna “refém” de um ou mais funcionários, deturpando suas decisões e escolhas, além de não conseguir engajamento e validação de suas ideias.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

OCDE. Innovation Skills and Leadership in Brazil's public sector. In: Working Party on Public Employment and Management. 2019.

WERNECK, Ticiana. Liderança adaptativa: por que quase ninguém faz. Disponível em: <https://www.hsm.com.br/wp-content/uploads/2016/08/Ronald-Heifetz.pdf> 2019. Data de acesso em: 10/03/2020. 

YOSHIDA, Soraia. O líder precisa ser mais do que alguém que está no comando. Disponível em: <https://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2016/11/precisamos-de-um-modelo-de-lideranca-distribuida-que-nao-seja-uma-piramide.html> 2016. Data de acesso em: 10/03/2020.

Sobre a Autora

É presidente e co-fundadora do IBEGESP. Possui formação como fonoaudióloga e atuou 8 anos na saúde, na área clínica, em comitês de qualidade e na área de Gestão de Pessoas. Especializou-se em Administração, Gestão de Pessoas e Design Educacional. Apaixonada pela Administração Pública, acredita que a disseminação de boas práticas e a capacitação são os principais caminhos para entregar serviços públicos de mais qualidade à população.