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Saiba como identificar necessidades de treinamentos e potencializar os resultados de sua equipe

Confira cinco ferramentas que ajudam na elaboração do Levantamento de Necessidades de Treinamento - LNT para o desenvolvimento de competência e habilidades dos servidores.

Acompanhar as mudanças que ocorrem no mundo é vital para a área de treinamentos. Isto porque o que parecia uma competência imprescindível há cinco anos, talvez já não o seja hoje. Da mesma maneira, habilidades que serão fundamentais para os encaminhamentos da gestão pública no futuro ainda estão por surgir. 

Estas são algumas consequências dos anseios do mundo pós-moderno que impactam diretamente em uma sociedade mais tecnológica, demandante de mais agilidade, interatividade, eficiência e qualidade na prestação dos serviços públicos. É diante deste cenário que o Levantamento de Necessidades de Treinamento – LNT, deve ser pensado e remodelado.

Nota-se, no atual contexto, a exigência de novas competências e habilidades profissionais dos servidores públicos. Vê-se que muitos servidores já não atendem certas necessidades e muitas vezes isso acontece devido à falta de treinamentos e capacitações adequadas para o desempenho de novas funções que vão surgindo ao longo dos anos.

Seria um erro supor que o rastreio em torno da capacitação destas novas funções deva se concentrar apenas na área de recursos humanos ou entre os gestores. Um levantamento bem-sucedido envolve servidores das mais diversas áreas. Do mesmo modo, leva em consideração o fato de que a adequação de ferramentas a um contexto específico é essencial para a efetividade do planejamento. 

Para além disso, é necessário considerar que uma gestão pública estratégica coloca em seu “radar” as chamadas “habilidades do futuro”. O setor público precisa realizar um levantamento de necessidades de treinamentos satisfatório e, simultaneamente, motivar o servidor a “aprender constantemente”, uma vez que muitas das novas demandas da sociedade ainda não possuem profissionais capacitados. O movimento de formação e atualização precisa ser constante. É preciso que os servidores sejam “eternos aprendizes” no que diz respeito a sua capacidade de aprendizado e, ao mesmo tempo, realizem suas funções com boas práticas e excelência.

Este exercício em torno das demandas de formação não deve perder de vista a bagagem que servidores antigos possuem. Os conhecimentos adquiridos por esta “velha guarda” não são apenas valiosos, como podem, também, ser imprescindíveis. Quando se tem isto em mente, nota-se que substituir estes profissionais pode não ser o caminho ideal. Capacitá-los às necessidades atuais da gestão costuma ser mais fácil, econômico e eficiente.

Nesse sentido, vale atentar para o fato de que o Levantamento de Necessidades de Treinamento muitas vezes é deixado para as vésperas da aprovação do orçamento. A consequência destes prazos curtos costuma refletir no produto resultante do LNT: com inúmeros vieses, sem qualidade e análise. Por esse motivo, sua formulação deve ser constante, retroalimentada e resultante de uma compilação de instrumentos comuns aos profissionais que trabalham com gestão e desenvolvimento de pessoas. 

Quando se parte de alguns pressupostos básicos, torna-se evidente que a preparação de servidores é a melhor alternativa para a Gestão Pública. Essas premissas podem ser resumidas da seguinte maneira: 1) as organizações públicas possuem objetivos a serem alcançados; 2) essas instituições são formadas por profissionais que precisam desenvolver ações específicas para atingir metas preestabelecidas; 3) esses profissionais devem desempenhar suas funções com excelência; 4) os profissionais nem sempre possuem todos os recursos necessários (competências e habilidades) para executar suas tarefas. 

Em vista disso, e com o objetivo de esclarecer como se dá o LNT e como este impacta na gestão de equipes, iremos analisar algumas ferramentas utilizadas para compor o levantamento. É importante ressaltar que para uma boa programação dos treinamentos, é necessário eleger ao menos três ou quatro destas ferramentas de maneira simultânea.

 

 

 

Normalmente há muito empenho relacionado ao último ponto, mas é esquecida a necessidade de compreender o que é necessário para o alinhamento dos valores e as mudanças de comportamento da organização. Fatores que, juntos, podem otimizar tempo e economizar recursos. 

Vamos a um exemplo: no planejamento estratégico definiu-se que a organização X precisa oferecer um atendimento mais humanizado em decorrência dos problemas Y. Há de se considerar que os treinamentos precisam ser realizados e bem programados e, para isso, envolver temas relevantes como: humanização, acolhimento, análise de não conformidades e ouvidoria. 

Vamos a outro exemplo: em casos de redução de custos, em detrimento de redução da receita, estima-se que haverá corte de funcionários e, consequentemente, remanejamento ou acúmulo de funções. Nestas situações os treinamentos técnicos precisam ser programados e surgem questões importantes: como fazer com que o fluxo dos processos diminua apesar das leis? Será que um investimento em “Oficinas de inovação e criatividade” não seria um bom caminho? Existe previsão no orçamento para LNT?

 

Geralmente, esta pesquisa não é realizada de forma correta, uma vez que é frequente a liderança não estar preparada para receber os resultados, ou os resultados não gerarem quaisquer mudanças. Esta é uma boa oportunidade para ressignificar uma ferramenta tão importante. A pesquisa pode trazer informações sobre a liderança ou ainda informações sobre o dia a dia, que serão fundamentais para construir o Plano de Desenvolvimento dos Funcionários.

Por exemplo, partindo da premissa de que toda a organização possui um nível estratégico (presidência, chefes de gabinete e diretorias), nível tático (gerência e especialistas) e operacional, esta ferramenta possibilita visualizar quem são as pessoas-chave que podem contribuir para a melhoria do clima.

Muitas vezes não é possível que todos estejam no mesmo ritmo e nível de motivação, ou não é possível substituir a pessoa que poderia melhorar o clima, mas a pesquisa lhe certificará (desde que realizada preservando o nome dos respondentes) os pontos focais de atuação. Abrirá oportunidades de ver o problema por mais de um ângulo, ou até dar exemplos de outros departamentos.

Exemplo: No departamento X identificou-se que as pessoas estão sobrecarregadas de trabalho. Soluções possíveis seriam:
1) adquirir e implantar um novo sistema de controle;
2) contratar mais pessoas.

Se, após uma pesquisa de clima, observou-se que não existe trabalho em equipe nem uma boa comunicação, será que não seria mais importante ajustar isso antes de adquirir um novo sistema ou mesmo realizar novas contratações?

Esta técnica é muito utilizada por grupos variados, porém pouco usada para a definição real dos próximos passos da Instituição. Com isso em vista, vale fazer uma reflexão: Quais são as razões de realizar uma avaliação de desempenho? Promoção salarial? Identificação de falhas de comportamento? Formalidade?

Imagine o cruzamento do Planejamento Estratégico (expectativas que desenham as competências que serão necessárias para os próximos anos) e da Avaliação de Desempenho (competências e habilidades atuais).Coadunar estas duas técnicas torna possível  obter dados muito mais precisos do que sim plesmente colher informações com apenas uma ferramenta, ou seja: existe um encaixe perfeito entre o que é preciso e o que se tem no momento da pesquisa.

É preciso também entender que muitas vezes a avaliação de desempenho não é realizada com o cuidado e a seriedade necessários. Outros méritos estão vinculados a ela, mas é necessário criar uma alternativa correta para a sua aplicação.

Confira mais sobre este tema na 3a edição da Mais IBEGESP que aborda as dificuldades e aponta algumas saídas para a aplicação de uma boa Avaliação de Desempenho, buscando sempre resultados reais.