Tárcila Peres dá dicas de como adaptar as ferramentas de gestão para o dia-a-dia do servidor público
Tarcila Peres é Mestre em Gestão e Políticas Públicas e foi uma das responsáveis por reestruturar a sistemática de planejamento governamental por meio da implantação do orçamento por resultados no Governo do Estado de São Paulo.
O Planejamento Estratégico na Gestão Pública envolve políticas setoriais importantes e não apenas políticas de Governo, ou seja, as políticas de educação, saúde, assistência social, recursos hídricos, meio ambiente, dentre outras, possuem uma lógica própria dentro daquela política pública específica, o que interfere diretamente na condução do planejamento dos procedimentos administrativos.
A tradição de planejamento estratégico de longo prazo na gestão pública brasileira é relativamente recente e seu maior desafio é garantir a sua execução. Existem possibilidades e alguma flexibilidade para execução ao longo dos anos, bem como para mudanças no modelo de gestão, mas existem casos em que a execução é obrigatória, a exemplo de determinações legais e ou judiciais, cabendo ao gestor a função de a o cumprimento com as melhores práticas da Administração Pública.
Para facilitar o dia a dia do gestor e garantir a execução do planejamento estratégico, é recomendável lançar mão de “ferramentas de gestão” já consagradas e adaptá-las para a realidade da Administração Pública.
Metodologias mais utilizadas
Dentre as metodologias de gestão mais utilizadas, abordaremos:
- Análise SWOT (análise de pontos positivos e negativos, fraquezas e fortalezas, dentre outros).
- BSC (Balanced Score Card).
Segundo Tarsila, é “muito importante que o gestor público conheça estas ferramentas, que não são ferramentas da iniciativa privada, elas são ferramentas de gestão que ajudam a tomar decisões”.
Segundo ela, é possível utilizar ferramentas de gestão na Administração Pública, “mas na prática nem sempre elas são aplicáveis integralmente, como em projetos decorrentes de demandas urgentes, por exemplo”. Como sugestão para os servidores, é recomendável utilizar alguns elementos dessas ferramentas para direcionar sua atuação e as linhas condutoras dos planos de ação, que devem ser dinâmicas, considerando que o planejamento estratégico não é estático e inalterável. É necessário perseguir os objetivos da administração e dos governos, não focando apenas um planejamento engessado e burocrático, que com o desenrolar dos acontecimentos tende a ficar ultrapassado.
“As ferramentas de gestão ajudam no condicionamento do pensamento. É um jeito de pensar que ajuda a organizar a atuação do servidor. Como é o caso da Análise SWOT. No Balanced Score Card por exemplo: você nunca vai criar uma meta que não seja possível mensurar os resultados de alguma forma.”
A Constituição Federal, por meio de seu artigo 165, instituiu o Plano Plurianual (PPA) e demais instrumentos de planejamento. Alguns autores entendem que muitos governos consideram isso apenas uma peça burocrática. Como mudar esta visão?
É necessário ter em mente que existe uma conexão importante entre as gestões, mesmo que o modelo delas seja diferente. O Plano Plurianual (PPA) começa a ser elaborado no último ano de um Governo e se estende para o primeiro ano do novo Governo. É um planejamento de 4 anos, portanto de médio prazo. Mas, além disso, há instrumentos de planejamento de curto e de longo prazos. Por exemplo, a LOA (Lei Orçamentária Anual), que tem duração de um ano, e os planos setoriais de políticas públicas, que podem ter 10, 20 anos, excedendo inclusive os limites de mandatos.
De que maneira é possível inserir o Plano de Metas no cenário de planejamento estratégico? Qual a sua relevância e efetividade?
O Programa de Metas, instrumento de gestão utilizado pela Prefeitura de São Paulo, surgiu de uma demanda da sociedade civil organizada, sobretudo, na Rede Nossa São Paulo. É uma ferramenta muito importante de planejamento estratégico para a cidade, pois dialoga muito bem com as outras ferramentas: PPA, LOA e LDO. E vale lembrar que o Programa de Metas é acompanhado pela imprensa e pela sociedade em geral e, por isso, deve traduzir de forma clara e direta os compromissos da atual gestão para com o cidadão.
Como escolher indicadores efetivos?
A sugestão é um cardápio de indicadores diferentes para a quantificação e qualificação, de imediato e de longo prazo, além dos indicadores de impacto, que muitas vezes são de difícil mensuração no curto prazo, mas fundamentais a longo prazo, se associados a outros fatores, podendo revelar resultados bastante significativos para a sociedade. O servidor público precisa conhecer bem o planejamento estratégico do seu órgão, o orçamento, o PPA, etc.
"O planejamento estratégico nunca é como se estuda nos livros, mas isso não significa que você não vá utilizá-lo, ele pode nortear o seu pensamento. Na vida real, o planejamento, a execução e a medição acontecem de maneira simultânea. Então, é necessário utilizar elementos essenciais das ferramentas de gestão para facilitar o dia a dia. É muito comum planejar os primeiros passos, já ir executando, replanejando e medindo os resultados, tudo junto!”
Tarcila Peres
A sociedade e a mídia querem saber o que está acontecendo em tempo real, o cidadão não quer ver um planejamento estático que só existe no papel, muitas vezes a própria mídia acompanha e quer saber detalhes, não só do planejamento, mas do que está sendo feito em cada fase. Sendo assim, o gestor precisa estar antenado. É importante que ele tenha informações atualizadas e responsabilidade com estes dados.
“O gestor que dominar as ferramentas de gestão vai conseguir pensar estrategicamente em seu dia a dia. Uma sociedade cada vez mais conectada com as redes sociais gera novas demandas, que exigem do servidor público medidas imediatas e respostas rápidas. É necessário ter uma celeridade no planejamento”, afirma Tarcila.
Tarcila Peres Santos é bacharel em Administração Pública pela UNESP e mestre em Gestão e Políticas Públicas. Gestora pública desde 2010, com trajetória junto ao Governo do Estado de SP e a Prefeitura de SP. Trabalhou na modernização do DETRAN/SP, com foco na melhoria da qualidade do atendimento ao cidadão. Foi uma das autoras do livro Tópicos Essenciais sobre Gestão Pública; participou da equipe técnica da transição de Governo na Prefeitura de São Paulo; é da carreira de Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental e atua como Chefe de Gabinete da Secretaria do Governo Municipal na Prefeitura de SP.
Para entender melhor algumas das ferramentas de planejamento estratégico, convidamos o gestor público Aldo Garda para nos explicar o que são as metodologias SWOT e BSC. Lembramos que são ferramentas largamente utilizadas na iniciativa privada, mas que podem e devem ser utilizadas na Administração Pública para seu efetivo planejamento.
SWOT
Análise SWOT ou matriz SWOT é uma ferramenta de gestão utilizada para fazer a análise de cenário do ambiente no qual se encontra uma organização, servindo como base para seu planejamento estratégico. SWOT é o acrônimo em inglês de Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, que, traduzidas para o português, significam Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, e por isso muitos a denominam análise FOFA.
Nessa análise são identificados dois fatores relacionados com o ambiente interno à organização: As Forças são os seus pontos fortes, que trazem benefícios à sociedade e cidadãos e as Fraquezas seus pontos fracos, que levam a organização a prover um mau serviço. O ambiente interno é aquele sobre o qual a organização tem controle e pode alterar para torná-lo melhor. Os pontos fortes devem ser ressaltados e os pontos fracos, se não puderem ser eliminados, devem ser minimizados.
O ambiente externo é aquele no qual a organização está inserida, ela não pode alterá-lo e precisa conviver com seus fatores, que na análise SWOT são também separados em dois tipos: as Oportunidades, que são as forças externas que podem ser positivas para a organização como, por exemplo, uma redução de alíquotas de importação que permite comprar insumos mais em conta, e as Ameaças, os aspectos negativos com potencial de comprometer a prestação de serviços do órgão público.
O SWOT é também chamado de Matriz SWOT porque os fatores internos e externos são colo- cados em uma matriz conforme a primeira figura.
A predominância de oportunidades e pontos fortes é uma situação na qual a organização pode se desenvolver e prestar seu serviço ao cidadão de forma sustentável.
Predominando pontos fracos e oportunidades, é possível um crescimento na prestação do serviço ao cidadão, no entanto, sem sustentabilidade pois os pontos fracos podem ocasionar uma deterioração do serviço.
No caso de predominância de pontos forte e ameaças, tem-se uma condição na qual a organização se mantém estável; no caso de órgãos públicos, prestando um bom serviço, sem riscos de piora.
Quando houver simultaneamente pontos fracos e grandes ameaças, o órgão público estará no que é chamado de sobrevivência, prestando seu serviço com qualidade questionável e com dificuldades de melhorar sua imagem perante a sociedade.
A análise SWOT deve ser feita periodicamente para poder acompanhar e identificar possíveis mudanças internas ou externas, permitindo ajustar o planejamento estratégico.
Em resumo, a análise SWOT é uma ótima ferramenta para ampliar o conhecimento da organização acerca de si e do ambiente no qual ela está inserida, permitindo criar estratégias consistentes e efetivas.
Balanced Scorecard (BSC)
Em uma tradução livre, o termo quer dizer Indicadores Balanceados de Desempenho. É uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida nos anos 90 pelos professores Robert Kaplan e David Norton da Harvard Business School.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: a financeira, a do cliente, no caso do governo do cidadão, a dos processos internos e a do aprendizado e crescimento. O termo “balanceado” representa a necessidade de que essas perspectivas estejam relacionadas e em equilíbrio para se atingir a visão e os objetivos estratégicos.
A perspectiva financeira apresenta os objetivos financeiros que são esperados pelos investidores, no caso da área pública, a sociedade.
A perspectiva do cliente (cidadão) é aquela que define o que é necessário prover a ele para que considere o serviço de qualidade.
A perspectiva dos processos internos é importante, pois ela determina como será provido o produto ou serviço ao cliente, com qual nível de qualidade e também define quão eficiente é a produção, permitindo produzir mais por menos, gerando valor na perspectiva financeira.
Finalmente, a perspectiva do aprendizado e crescimento é aquela que busca alternativas para a organização continuar se aprimorando e criando mais valor, e também avaliando a satisfação interna dos seus colaboradores.
No BSC, para cada perspectiva são definidos quais são os objetivos a serem atingidos, sendo que cada objetivo precisa estar necessariamente associado a metas a serem alcançadas, indicadores que acompanhem o atingimento dessas metas e a iniciativas ou projetos necessários para que os objetivos sejam alcançados.
O BSC apresenta de forma gráfica essas perspectivas, conforme a figura abaixo.
Nesta representação, verifica-se que os objetivos são interligados pelo menos por uma seta, ficando claro que são interdependentes. Por exemplo, se existe algum objetivo de processo interno que não
se relaciona com um objetivo do cliente ou do financeiro, este objetivo não é relevante e deve ser eliminado. Este é o conceito do balanceamento.
Um outro exemplo pode ser o de um objetivo de aprendizado e crescimento tenha como meta criar um fator inovador, uma nova tecnologia. Esse objetivo permitirá criar melhores serviços, fazendo com que um objetivo de processo interno supere sua meta. Isso impactará também em um objetivo do cliente/cidadão, pois este reconhecerá um serviço de qualidade e ficarão satisfeitos. A nova tecnologia poderá reduzir custos na prestação do serviço, e com isso poderá atingir um dos objetivos financeiros, que pode ser fazer mais pelo mesmo valor.
O BSC é considerado por diversos autores na área de gestão como uma das principais ferramentas e é amplamente utilizado em organizações privadas, públicas e do terceiro setor.
Aldo Garda é engenheiro eletrônico formado pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, mestre em Tecnologia, pós-graduação em Administração e especialização em Gestão Estratégica de Tecnologia da Informação, experiência de 30 anos na área de Tecnologia da Informação e Comunicação e 18 anos focados em Tecnologia Aplicada em Governo.
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Radar IBEGESP Junho 2019