Avaliação de Desempenho no Setor Público: desafios e caminhos para uma gestão estratégica

Avaliação de desempenho no setor público exige integração com planejamento estratégico e maior conexão com a legitimidade democrática

Este conteúdo faz parte do centro de estudos de Direito Administrativo do IBÊ

A Fundação Dom Cabral publicou, em 2025, um documento com o título “Reforma Administrativa. Por que precisamos de uma?”. Em um diagnóstico da Administração Pública, feito por Humberto Falcão Martins, há uma crítica à falta de avaliação de desempenho dos servidores públicos, identificando-se iniciativas nesse sentido, porém, insatisfatórias ou cooptadas pelas carreiras, transformando-se em mero aumento salarial.

Uma das razões apontadas pelo documento é que os modelos vigentes “geralmente são baseados em avaliações pontuais, que só são realizadas para a concessão de remunerações adicionais, sem integrar um processo contínuo de gestão”.

Embora a crítica seja bem fundamentada, pode-se definir a gestão de desempenho de outra maneira, tal como um ciclo em seis etapas:

1. Planejamento estratégico; 
2. Estabelecimento de objetivos; 
3. Mapeamento de competências; 
4. Acordos de desempenho; 
5. Acompanhamento de resultados; 
6. Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho, portanto, é a última etapa de um processo lógico e sequencial, que é a gestão por desempenho. Afinal, ao se avaliar algo, esse algo deve ter parâmetros pré-estabelecidos para direcionar o desempenho do servidor. No setor público, a discussão desses parâmetros não é trivial. Tais parâmetros não são estabelecidos por um conselho, acionistas ou diretoria do órgão, como ocorre no setor privado, mas por um processo extremamente complexo de definição de interesses: as eleições. No caso do Brasil, mais de 160 milhões de pessoas vão às urnas a cada dois anos escolher aqueles que melhor representam seus interesses.

Órgãos federais e subnacionais, por vezes, elaboram planejamentos estratégicos para suas áreas e, ainda que amparados por normas legais ou infralegais, podem sofrer com a ausência de legitimidade e não serem priorizados pela Administração, dado que, conceitualmente, um planejamento estratégico é elaborado para um período longo de tempo.

O Plano Plurianual é o instrumento mais próximo de um planejamento estratégico. Porém, as regras orçamentárias impostas para a continuidade das políticas de Estado e a escassez orçamentária criam incentivos para que o instrumento não seja aproveitado em todas as suas potencialidades.

Ainda assim, iniciativas de medição do desempenho são frequentes no país, tais como a Bonificação por Resultados no Estado de São Paulo e as Gratificações por Desempenho no Governo Federal (Decreto 7.133/2010 e Lei 11.784/2008). Porém, como bem observou Falcão Martins, são cooptadas pelo corporativismo das carreiras, tornando-se remuneração adicional ou desalinhadas com a missão institucional.

Uma alternativa que pode contribuir com a avaliação de desempenho dos servidores (e do serviço público), bem como com o fortalecimento da democracia, é o aprimoramento do plano de governo, elevando-o a um plano estratégico alinhado aos instrumentos institucionais do Estado.

Atualmente, a falta de objetividade, fiscalização e padronização faz dos planos de governo mero material publicitário, embora a imprensa e os órgãos da sociedade civil insistam em utilizá-los como instrumento de cobrança pública e política.

O Tribunal Superior Eleitoral fez seu papel ao obrigar a apresentação desse plano, porém, sem critérios que o tornem um verdadeiro instrumento de gestão.

E se tal documento fosse utilizado para definir as metas institucionais do governo que perdurará por quatro anos?

Embora haja políticas de Estado e carreiras públicas que devam ser estáveis para proporcionar estabilidade ao funcionamento das políticas públicas e continuidade às políticas de governo, a liderança que define as prioridades pode mudar a cada quatro anos. Os instrumentos de gestão devem municiar essa liderança com mecanismos que permitam a execução do pactuado com o povo durante as eleições.

A possibilidade de tornar o plano de governo do ainda candidato a um cargo executivo não é uma solução definitiva para o aprimoramento do serviço público e do servidor no exercício de sua função. Contudo, ao debater o planejamento estratégico à luz da legitimidade democrática, volta-se a atenção para soluções que proporcionem uma burocracia mais responsiva às demandas da sociedade.

Em poucas palavras, a avaliação de desempenho no setor público deve ser tratada como parte de uma engrenagem mais ampla que conecta estratégia, legitimidade democrática e resultados para a sociedade. Ao aproximar os instrumentos de gestão daquilo que foi pactuado nas urnas e fortalecer a cultura de acompanhamento e responsabilização, abre-se espaço para uma burocracia mais eficiente, transparente e, sobretudo, responsiva às demandas coletivas.

Referência utilizada: FALCÃO MARTINS, Humberto. Reforma Administrativa. por que precisamos de uma? Fundação Dom Cabral, 2º Edição, 2025.

*Os artigos aqui divulgados são enviados pelos redatores voluntários da plataforma. Assim, o Radar IBEGESP não se responsabiliza por nenhuma opinião pessoal aqui emitida, sendo o conteúdo de inteira responsabilidade dos autores da publicação.

Autoria: Daniel Bonatti é Cientista Político com mestrado em Gestão de Políticas Públicas (FGV) e Master em Gestão Pública (Insper). Atua há 14 anos no setor público, com foco em formulação, implementação e avaliação de políticas públicas. Tem ampla experiência em projetos de reestruturação administrativa e transformação digital. Já passou pela Casa Civil, ALESP e Detran.SP. Atualmente, é Diretor de Mobilidade Interna do Governo do Estado de São Paulo.